繼奈雪的茶2021年12月登陸港交所后，新茶飲行業(yè)近期密集推進(jìn)上市步伐：蜜雪集團(tuán)、古茗、茶百道于2025年年初陸續(xù)登陸港交所，霸王茶姬、滬上阿姨正分別推進(jìn)美股和港股上市進(jìn)程。

密集上市背后，新茶飲企業(yè)在資本市場卻表現(xiàn)出冰火兩重天的景象：奈雪的茶作為“新茶飲第一股”曾以近340億港元市值引發(fā)市場驚嘆，如今股價(jià)已跌至0.94港元(截至4月8日收盤)，約為發(fā)行價(jià)的二十分之一，市值僅剩16.03億港元；茶百道上市首日市值蒸發(fā)約70億港元，當(dāng)前股價(jià)較發(fā)行價(jià)已經(jīng)腰斬。形成鮮明對(duì)比的是，蜜雪集團(tuán)港股IPO引發(fā)認(rèn)購熱潮，上市后市值迅速突破1500億港元；古茗股價(jià)在上市一個(gè)月左右取得翻倍漲幅。

業(yè)內(nèi)人士表示，在新茶飲賽道出現(xiàn)這種差異的背后，存在一個(gè)根本性的商業(yè)悖論——霸王茶姬、蜜雪集團(tuán)和奈雪的茶等企業(yè)似乎很難同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、成本控制和品牌調(diào)性這三重目標(biāo)。這個(gè)“不可能三角”正成為制約新茶飲行業(yè)發(fā)展的死結(jié)。

“不可能三角” 規(guī)模、成本與調(diào)性的行業(yè)死結(jié)

加盟模式是新茶飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模擴(kuò)張的最有效路徑。招股書顯示，蜜雪集團(tuán)門店數(shù)量從2021年底的不足2萬家擴(kuò)張到2024年底超4.6萬家，古茗、滬上阿姨、茶百道等品牌在短短幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)近萬家的門店網(wǎng)絡(luò)。這種模式的核心邏輯在于將品牌方的收入來源從終端消費(fèi)者轉(zhuǎn)向加盟商，通過向加盟商出售商品和設(shè)備、收取管理費(fèi)等方式實(shí)現(xiàn)盈利。

中國證券報(bào)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，加盟模式看似解決了新茶飲企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與資本周轉(zhuǎn)的問題，但在急速擴(kuò)張中卻暴露出了嚴(yán)重的品控危機(jī)和加盟店盈利困境。一方面，門店數(shù)量的激增導(dǎo)致管理半徑超出極限，食品安全問題頻發(fā)：最高曾擁有超7000家門店的書亦燒仙草，2024年被媒體曝光更換食品效期標(biāo)簽；2025年3月，蜜雪集團(tuán)湖北宜昌一家加盟店被當(dāng)?shù)孛襟w的“3·15特別報(bào)道”曝光使用隔夜檸檬和橙子切片制作飲品，店內(nèi)衛(wèi)生狀況堪憂。

另一方面，過度擴(kuò)張導(dǎo)致單店盈利水平下滑，加盟商成本回收周期變長；同品牌門店之間還會(huì)形成內(nèi)卷式競爭。財(cái)報(bào)顯示，2024年，古茗單店GMV為236萬元，較上年同期的246.64萬元下降4.3%；單店日均售出杯數(shù)為384杯，上年同期為417杯。霸王茶姬在中國市場單店月均GMV由2023年四季度的57.4萬元下降至2024年四季度的45.6萬元，同比下滑20.56%。截至2024年底，茶百道門店數(shù)量增加至8395家，同比增長7.6%。然而，規(guī)模擴(kuò)大并未帶來財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的改善，茶百道2024年?duì)I業(yè)收入為49.18億元，同比下降13.78%；凈利潤為4.72億元，同比下降58.56%。

一家外資投行分析師表示，在積極增加門店數(shù)量的同時(shí)，行業(yè)普遍面臨同店銷售增長壓力，甚至可能導(dǎo)致后續(xù)門店關(guān)閉。基于某茶飲企業(yè)2023年的生產(chǎn)狀況預(yù)測，門店生產(chǎn)力每下降5%，將導(dǎo)致加盟商的利潤水平下降約9%，公司層面凈利潤將下降6%。

以奈雪的茶、喜茶、茶顏悅色為代表的部分企業(yè)選擇了以直營模式為主的商業(yè)模式，這雖然在一定程度上保障了產(chǎn)品品質(zhì)與品牌調(diào)性，但卻背負(fù)著沉重的成本壓力。

奈雪的茶招股書顯示，2022年，其直營門店平均投資成本預(yù)計(jì)為185萬元（標(biāo)準(zhǔn)茶飲店）和125萬元（奈雪PRO茶飲店），遠(yuǎn)高于行業(yè)30萬-50萬元的平均水平。重資產(chǎn)投入直接導(dǎo)致了盈利困境，財(cái)報(bào)顯示，2018年至2024年，奈雪的茶7年累計(jì)虧損近62億元，被稱為新茶飲界的“虧損王”。具體來看，2024年，奈雪的茶收入為49.21億元，同比下降4.7%；經(jīng)調(diào)整凈利潤由2023年度的盈利2090萬元，轉(zhuǎn)變?yōu)?024年的虧損9.19億元；經(jīng)營活動(dòng)所得現(xiàn)金凈額由2023年的8.29億元下跌75.7%至2024年的2.02億元。

根據(jù)灼識(shí)咨詢數(shù)據(jù)，截至2023年底，現(xiàn)制茶飲店總數(shù)達(dá)到約46.4萬家，市場高度分散且持續(xù)整合。一位咨詢界人士告訴記者，由于競爭激烈，市場趨于飽和，目前70%的奶茶/現(xiàn)制茶飲門店處于虧損狀態(tài)；新開門店中，開店成本平均回本周期由早期的一年內(nèi)上升到一年半以上，“回本較慢的3-5年也很常見”。

在此情況下，一些加盟商選擇終止加盟關(guān)系。2024年，古茗有871家加盟商終止加盟關(guān)系，較2023年增長107%；茶百道有890家加盟店終止合作，較2023年增長305%。

低線市場“紅?！被?下沉難解行業(yè)低效內(nèi)卷

隨著一二線城市市場的逐漸飽和，下沉市場成了新茶飲品牌尋求新增長點(diǎn)的重要途徑。

灼識(shí)咨詢數(shù)據(jù)顯示，三線及以下城市的現(xiàn)制茶飲店市場預(yù)計(jì)成為中國現(xiàn)制茶飲店市場中增長最快的細(xì)分市場，2023年至2028年復(fù)合年增長率達(dá)22.8%。

這組光鮮的數(shù)據(jù)背后卻隱藏著殘酷的現(xiàn)實(shí)——下沉市場并非想象中廣闊的藍(lán)海，而是正在迅速陷入低效內(nèi)卷。招股書顯示，主要布局下沉市場的茶百道，因加盟商政策優(yōu)惠力度加大及市場競爭加劇，公司2024年收入同比下滑13.78%至49.18億元，凈利潤同比下降58.56%至4.72億元。截至2024年底，茶百道門店總數(shù)達(dá)8395家，但閉店率攀升至11.42%。結(jié)合蜜雪集團(tuán)在其招股書中的風(fēng)險(xiǎn)提示，盡管蜜雪集團(tuán)通過低價(jià)策略（核心產(chǎn)品價(jià)格2元-8元）快速滲透下沉市場，但需持續(xù)投入供應(yīng)鏈優(yōu)化以應(yīng)對(duì)分散化需求，公司在下沉市場仍面臨物流成本高企、品控壓力等挑戰(zhàn)。

“低價(jià)市場仍有局限性，比如消費(fèi)者對(duì)低價(jià)敏感度高，但是品牌忠誠度有限。”某頭部券商分析師表示，對(duì)于低線市場來說，其本身可承載的門店數(shù)量有限，但這些區(qū)域?qū)τ谙鲁疗放菩?yīng)的構(gòu)建卻具備較強(qiáng)的作用，因此下沉市場的戰(zhàn)略、打法、針對(duì)性將變得非常重要。

頭部品牌通過高頻次降價(jià)策略搶占市場份額，導(dǎo)致行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)不斷升級(jí)。定調(diào)高端品牌的奈雪的茶曾推出“周周9.9元”活動(dòng)，鮮果茶系列價(jià)格下探至9元區(qū)間；甜啦啦推出8元鮮奶茶系列，直接沖擊中低端市場；CoCo都可推出9.9元單次卡，進(jìn)一步拉低消費(fèi)門檻。4月8日，記者在北京槐房萬達(dá)廣場奈雪的茶門店內(nèi)掃碼下單發(fā)現(xiàn)，一杯名為“森林觀音”的標(biāo)準(zhǔn)杯現(xiàn)制純茶僅需9元，疊加新用戶優(yōu)惠后，實(shí)際只需支付4元；在斜對(duì)面的星巴克店內(nèi)，一杯泡袋茶則需要25元以上。

一位北京的基金經(jīng)理表示，2024年，新茶飲行業(yè)經(jīng)過激烈的價(jià)格戰(zhàn)，主流品牌產(chǎn)品均價(jià)從15元-20元降至10元-15元，行業(yè)平均利潤率從2023年的21.4%降至2024年的14.7%，中小品牌增收不增利，部分企業(yè)虧損，有近1.5萬家門店閉店。

記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，為爭奪加盟商資源，一些新茶飲品牌通過金融工具吸引加盟投資、加速渠道擴(kuò)張。

古茗首年開店成本降至23萬元，其中部分設(shè)備費(fèi)用（如平冷、制冰機(jī)等）采用分期支付方式，首期僅需支付3萬元，剩余款項(xiàng)分12-24期返還。新加盟商可享受至少1年免加盟費(fèi)期，盈利不佳者可申請(qǐng)延期6個(gè)月支付，老加盟商在同商圈開新店直接減免8.88萬元加盟費(fèi)。該政策將加盟費(fèi)分?jǐn)傊?年收取（第13、19、25個(gè)月分別支付2.5萬元、4.88萬元、2.5萬元），與門店存活率直接掛鉤。截至2024年底，古茗應(yīng)收賬款余額達(dá)到2.91億元，同比增長315.71%；資產(chǎn)負(fù)債率為69.28%。

更深層的擴(kuò)張瓶頸在于產(chǎn)品架構(gòu)的趨同。2024年9月，喜茶發(fā)布內(nèi)部信表示，趨同的產(chǎn)品與品牌正持續(xù)消耗著用戶對(duì)茶飲產(chǎn)品和品牌的熱情。記者注意到，無論是喜茶的“多肉葡萄”、奈雪的“霸氣玉油柑”，還是茶百道的“楊枝甘露”，新茶飲行業(yè)主力產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都圍繞“茶底+水果/奶蓋+小料”展開。即使是主打中式茶的霸王茶姬，其核心產(chǎn)品“伯牙絕弦”也未能完全跳出這一框架。

上述頭部券商分析師表示，新茶飲市場競爭因同質(zhì)化加劇，產(chǎn)品研發(fā)門檻低、各品牌SKU重復(fù)率高導(dǎo)致各家持續(xù)加碼營銷補(bǔ)貼，擠兌利潤空間。此外，同質(zhì)化產(chǎn)品難以滿足消費(fèi)者的多樣化需求，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)新茶飲品牌的滿意度和忠誠度下降，這將進(jìn)一步影響品牌的市場份額和長期發(fā)展。

數(shù)據(jù)顯示，2024年，奈雪的茶推廣費(fèi)用同比增長48%，占集團(tuán)收益率從前一年的3.2%上升至5%；茶百道、古茗2024年分銷及銷售費(fèi)用同比分別增長202%、42%。

中信建投基金研究員崔曉雯表示，每家企業(yè)產(chǎn)品過于相似，使得企業(yè)陷入低價(jià)競爭，導(dǎo)致行業(yè)整體利潤率承壓，影響企業(yè)發(fā)展速度。此外，產(chǎn)品同質(zhì)化會(huì)削弱消費(fèi)者對(duì)于品牌的辨識(shí)度和黏性，消費(fèi)者短期嘗鮮需求難以轉(zhuǎn)化為長期復(fù)購。

“壓力型出?！?/strong>

恐難打破本地化瓶頸

國內(nèi)市場競爭日趨激烈，出海自然成了新茶飲品牌的戰(zhàn)略選擇。2023年被稱為新茶飲行業(yè)出海的爆發(fā)年，蜜雪集團(tuán)、喜茶、霸王茶姬等品牌集體出海。目前，蜜雪集團(tuán)已進(jìn)入老撾、新加坡、馬來西亞、菲律賓、柬埔寨、日本等市場；茶百道一年內(nèi)出海五國，在韓國開設(shè)的分店表現(xiàn)超出預(yù)期；霸王茶姬更是將出海作為核心戰(zhàn)略，品牌使命直接定為“以東方茶，會(huì)世界友”。

然而，這些出海行動(dòng)面臨著一個(gè)根本性挑戰(zhàn)：中國茶飲能否克服文化折扣，實(shí)現(xiàn)真正的全球化？

“挑戰(zhàn)主要來自三方面?！鄙鲜鲱^部券商分析師表示，“首先，飲食習(xí)慣差異使茶飲的接受度受限，除東南亞華裔群體外，其他地區(qū)消費(fèi)者對(duì)奶茶的消費(fèi)頻率遠(yuǎn)低于咖啡；其次，供應(yīng)鏈重構(gòu)增加了經(jīng)營成本，蜜雪集團(tuán)雖然從國內(nèi)運(yùn)輸主要原料，但冷鏈物流和關(guān)稅成本上升的風(fēng)險(xiǎn)大幅增加；最后，品牌認(rèn)知度需要長期建設(shè)，在國際市場上，中國茶飲品牌仍屬陌生面孔，需要持續(xù)營銷投入?！?/p>

一位博主曬出的喜茶新加坡店視頻顯示，其客流量與國內(nèi)大相徑庭，店內(nèi)十分冷清，反映出海外擴(kuò)張的實(shí)際挑戰(zhàn)。

很多國內(nèi)企業(yè)將自身對(duì)標(biāo)星巴克，但與星巴克的全球化路徑相比，中國茶飲品牌缺乏文化普適性支撐。一名消費(fèi)行業(yè)研究員告訴記者，新茶飲企業(yè)的出海大多仍是“中國模式”的簡單復(fù)制，而非針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅纳疃葎?chuàng)新，這種“輕本地化”策略可能限制其長期發(fā)展。他認(rèn)為，更本質(zhì)的問題在于，星巴克全球化是成熟市場的自然延伸，而中國茶飲出海更多是國內(nèi)內(nèi)卷的壓力轉(zhuǎn)移。蜜雪集團(tuán)在東南亞的拓展、霸王茶姬計(jì)劃中的全球布局，其驅(qū)動(dòng)力很大程度上源于對(duì)國內(nèi)增長放緩的焦慮，而非對(duì)海外市場的充分理解和戰(zhàn)略布局。這種“壓力型出?！笨赡苋狈﹂L期耐心和深度本地化，難以實(shí)現(xiàn)真正的全球化。

此外，與星巴克的全球化路徑相比，國內(nèi)茶飲企業(yè)的發(fā)展路徑和核心壁壘仍存差異。崔曉雯認(rèn)為，星巴克通過將咖啡消費(fèi)與高端生活方式綁定，核心在于商務(wù)場景的剛需性，同時(shí)全球供應(yīng)鏈體系支撐了高標(biāo)準(zhǔn)化與快速復(fù)制能力，品牌優(yōu)勢(shì)得以體現(xiàn)。而新茶飲品牌更多依賴于休閑場景，場景可替代性相對(duì)更強(qiáng)，供應(yīng)鏈復(fù)雜度也更高。

上海某食品飲料企業(yè)出海研究人士告訴記者，星巴克的全球化成功建立在三個(gè)基礎(chǔ)上：一是咖啡文化的普適性，咖啡在全球多數(shù)文化中已有消費(fèi)基礎(chǔ)，星巴克只需做口味本地化而非品類教育；二是消費(fèi)場景的標(biāo)準(zhǔn)化，從意式咖啡吧獲得靈感，星巴克創(chuàng)造了全球統(tǒng)一的“第三空間”體驗(yàn)；三是供應(yīng)鏈的全球布局，通過全球咖啡豆采購和本地化生產(chǎn)相結(jié)合，解決了物流難題。

相比之下，上述人士認(rèn)為，中國茶飲出海的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻：首先，奶茶在多數(shù)文化中屬于小眾消費(fèi)品，需要大量市場教育；其次，新茶飲的制作復(fù)雜度遠(yuǎn)高于咖啡，原料種類繁多，難以完全本地化生產(chǎn)；最后，中國茶文化雖有魅力，但對(duì)多數(shù)外國人來說認(rèn)知門檻較高，海外奶茶店的主要消費(fèi)人群依舊是亞洲人。