12月16日，匹妥布替尼在國內(nèi)獲批1個多月后，信達(dá)生物行使優(yōu)先談判權(quán)，從跨國藥企（MNC）禮來手上拿下了這款全球首個非共價BTK抑制劑在國內(nèi)的商業(yè)化權(quán)益。算上此前的雷莫西尤單抗、塞普替尼，這已經(jīng)是信達(dá)幫禮來在國內(nèi)賣的第三款腫瘤藥。

而在內(nèi)資藥企與外資藥企的生意中，有人接連合作，也有人選擇放手。

11月末，不到兩周的討論后，華領(lǐng)醫(yī)藥書面通知拜耳，從2025年起收回糖尿病藥物多格列艾汀（華堂寧）在國內(nèi)的商業(yè)化權(quán)益。前者計劃帶著拜耳的15億元里程碑款，從頭組建團(tuán)隊，“撩起袖子自己干”。

實(shí)際上，在后期開發(fā)、生產(chǎn)、銷售往往交給大型藥企的行業(yè)分工中，信達(dá)生物和華領(lǐng)醫(yī)藥此次在商業(yè)化上的動作更像是兩起特例，都引人注目。

而從整個行業(yè)看，據(jù)國家藥監(jiān)局（NMPA）的數(shù)據(jù)，2018年至2024年11月底，國內(nèi)共有188款國產(chǎn)創(chuàng)新藥上市。“十四五”以來（2021年起）上市的國產(chǎn)創(chuàng)新藥113款，市場規(guī)模達(dá)到1000億元。但這其中，能稱得上商業(yè)化成功的biotech（生物科技公司）屈指可數(shù)。

尤其是在當(dāng)下急需依靠銷售變現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)自我造血的創(chuàng)新藥寒冬，是自建團(tuán)隊還是背靠大廠，是牽手外企還是與內(nèi)資大廠合作，亦或干脆退守到早研環(huán)節(jié)，靠賣產(chǎn)品權(quán)益過活？最早出發(fā)的biotech們已經(jīng)在不同的嘗試中走出了差異。

不過，業(yè)內(nèi)資深人士稱，國內(nèi)biotech的商業(yè)化仍處于“戰(zhàn)國時代”。已邁向biopharma（生物制藥公司）的領(lǐng)先者手中也不乏失敗的案例，而新入局的玩家依然存在著長成巨獸的可能，業(yè)內(nèi)尚未出現(xiàn)一套成熟、通行的商業(yè)化打法。唯一的共識是，biotech們應(yīng)當(dāng)將創(chuàng)新藥商業(yè)化工作放到更早階段、更重要的位置來考量抉擇。

人人都想自己干

時間回到6年前，國內(nèi)biotech們播下的種子開始接連結(jié)果。

2018年10月，再鼎醫(yī)藥的首個國產(chǎn)PARP抑制劑尼拉帕利在中國香港獲批。2個月后，君實(shí)生物和信達(dá)生物的PD-1相隔10天先后在內(nèi)地批準(zhǔn)，恒瑞、百濟(jì)神州的同類產(chǎn)品也緊隨其后。于是在2019年，國產(chǎn)PD-1的第一梯隊玩家都開始了真刀真槍的廝殺。

進(jìn)入2020年，國產(chǎn)創(chuàng)新藥的“上岸名單”上又新增百濟(jì)神州和諾誠健華的兩款BTK抑制劑，以及復(fù)宏漢霖的曲妥珠單抗生物類似藥。到2021年3月，艾力斯的第三代EGFR TKI伏美替尼獲批。同期，再鼎醫(yī)藥獲NMPA批準(zhǔn)的創(chuàng)新藥增至3款。

彼時，不想做biopharma的biotech不是好biotech。自建生產(chǎn)基地、組建銷售團(tuán)隊是這波率先進(jìn)入商業(yè)化階段公司的一致選擇，而大家的選擇也基本一致——從跨國藥企挖人。

2018年2月和5月，劉敏離開羅氏加入信達(dá)擔(dān)任首席商務(wù)官、吳曉濱離開輝瑞加入百濟(jì)擔(dān)任大中華區(qū)總裁成為醫(yī)藥圈的大新聞，也就此拉開了國內(nèi)biotech商業(yè)化的序幕。此后，梁怡、韓凈、張文杰、牟艷萍等在MNC中國區(qū)任高管的商業(yè)化人才也先后跳槽，分別加入再鼎醫(yī)藥、君實(shí)生物、復(fù)宏漢霖、艾力斯，從零搭建商業(yè)化團(tuán)隊。

在接受界面新聞記者采訪時劉敏回憶，在他入職的三個月內(nèi)，信達(dá)生物的市場銷售核心管理層、上市后醫(yī)學(xué)、市場準(zhǔn)入、戰(zhàn)略規(guī)劃、?SFE?（銷售隊伍效力）等核心團(tuán)隊都搭建起來，至少到崗了五六十人。此后便開始根據(jù)產(chǎn)品上市時機(jī)擴(kuò)招銷售人員。信迪利單抗上市半年前，整體商業(yè)化布局、準(zhǔn)備度、市場預(yù)熱就已全部完成。

隨后的兩年里，這些被國產(chǎn)創(chuàng)新藥吸引而來的隊伍迅速壯大。2020年底，信達(dá)生物商業(yè)化團(tuán)隊擴(kuò)張到1300人。同期，百濟(jì)神州和君實(shí)生物的商業(yè)化團(tuán)隊分別超1800人、900人。而同年6月，在“醫(yī)藥一哥”恒瑞的腫瘤線中，PD-1專職銷售人員也不過近2000人。

實(shí)際上，對這波biotech來說，不只是商業(yè)化高管來自外資藥企，由此帶來了后者的團(tuán)隊體系和管理經(jīng)驗(yàn)，它們率先上市的產(chǎn)品同樣也已在海外市場經(jīng)過驗(yàn)證。

如熱度最高的PD-1上，默沙東的K藥（帕博利珠單抗）和BMS的O藥（納武尤利單抗）2018年銷售額均約在70億美元，前者還在2023年以250億美元的成績登頂全球“藥王”。首個BTK抑制劑伊布替尼的年銷售額峰值近百億美元，首個第三代EGFR TKI奧希替尼則至今仍是阿斯利康腫瘤業(yè)務(wù)的“臺柱子”，貢獻(xiàn)近1/3的營收。

在此之下，手握同類產(chǎn)品的biotech們也無不在當(dāng)時的行業(yè)熱浪中對標(biāo)美國、大筆融資、招兵買馬、推進(jìn)管線，期待著新藥上市后快速放量、帶飛業(yè)績。

而站在當(dāng)下回望那兩年的創(chuàng)新藥行業(yè)，確實(shí)稱得上是“一片勃勃生機(jī)萬物競發(fā)”，業(yè)內(nèi)洋溢著積極樂觀向上的氣氛，每家都信心滿滿，憧憬著自己就是那個“天選之子”，中國的福泰制藥定會是自己。

華領(lǐng)醫(yī)藥就曾在年報電話會上直言，拜耳的拜糖平在糖尿病上曾取得了年銷60億元的成績，“華堂寧也應(yīng)該具備這樣的潛能”。

但實(shí)際上，水大魚大的場面并未如期出現(xiàn)。原因在于，美國市場上沒有一年集中上市4款PD-1，也沒有每年一次的國談降價。

2019年，信達(dá)生物的信迪利單抗上市首年創(chuàng)下約10億元的銷售額，并在當(dāng)年底降價超60%，成為唯一進(jìn)入醫(yī)保的PD-1。首戰(zhàn)失利的君實(shí)生物則在2020年底和恒瑞、百濟(jì)神州同時進(jìn)入醫(yī)保，三者產(chǎn)品降價70%-80%。國產(chǎn)PD-1的年治療價格也從此前的約10萬元直降到僅約2萬。

業(yè)內(nèi)直言，各家不是在和國家醫(yī)保談判，而是和對手談，更直白的說就是打價格戰(zhàn)。

而到了2021年，醫(yī)保內(nèi)產(chǎn)品放量的速度已經(jīng)開始跟不上價格降速。恒瑞卡瑞利珠單抗的年銷售額不增反降15%到40億出頭。2022年醫(yī)保續(xù)約后，信迪利單抗的銷售額也由近30億掉到20億元。

短短兩三年內(nèi)，券商研報中PD-1千億市場縮水到兩三百億。國談進(jìn)醫(yī)保也成了冬天里的濕棉襖，穿著冷，脫下來也冷。

從此以后，再也沒有人提起“國內(nèi)PD-1千億市場規(guī)?！边@種話了。

預(yù)期和現(xiàn)實(shí)的落差間，各家biotech的商業(yè)化高管也高速流動。不到四年間，百濟(jì)神州商業(yè)化負(fù)責(zé)人接連換過朱益飛、邊欣、吳清漪、殷敏四人。君實(shí)生物商業(yè)化負(fù)責(zé)人也一度成了業(yè)內(nèi)“最燙手的職位”，三年三換，最后一任錢巍的履職時間甚至不足5個月。

正是看到先行者的艱辛和尷尬處境，疊加2021年下半年以來創(chuàng)新藥行業(yè)進(jìn)入資本寒冬，貝達(dá)藥業(yè)資深副總裁兼首席運(yùn)營官萬江對界面新聞記者分析指出，此后，國內(nèi)biotech在商業(yè)化選擇上更加謹(jǐn)慎，而且明顯分化，一部分公司仍堅持自建團(tuán)隊，另一部分則選擇將商業(yè)化環(huán)節(jié)交給成熟大藥企，自己拿里程碑款和銷售分成。

后者中，biotech們早先還是青睞跨國藥企。除華領(lǐng)和拜耳外，康希諾的四價流腦結(jié)合疫苗、基石藥業(yè)的PD-L1都交給了輝瑞來賣。PD-1市場上成績墊底的君實(shí)生物則在縣域市場上選擇了阿斯利康作為合作伙伴，希望能在PD-1大戰(zhàn)中翻盤。

此后，買方中也出現(xiàn)更多國內(nèi)老牌大廠的身影，如思路迪/康寧杰瑞的恩沃利單抗由先聲藥業(yè)代理，走license-in（授權(quán)引進(jìn)）模式的德琪醫(yī)藥和基石藥業(yè)雙雙踩下剎車，剝離銷售團(tuán)隊，將產(chǎn)品交給翰森、艾力斯、恒瑞等公司，自己退回研發(fā)環(huán)節(jié)。

到2024年末，各家biotech的商業(yè)化戰(zhàn)績已排出梯隊。百濟(jì)神州因登陸美國市場斷層領(lǐng)先，年營收超200億元。信達(dá)生物、復(fù)宏漢霖、艾力斯也靠大單品率先做到幾十億營收，后兩者還以產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)盈利。和黃醫(yī)藥、再鼎醫(yī)藥、康方生物、君實(shí)生物、榮昌生物、諾誠健華等公司則體量尚小，仍在爬坡。

“拿來主義”的失敗

相比于此前的期待，6年之內(nèi)，“成功商業(yè)化”的國內(nèi)biotech實(shí)則寥寥。但從行業(yè)規(guī)律來看，賣藥本來就是件難事。

福泰制藥創(chuàng)始人喬舒亞·博格這樣描述新藥的價值：重要新藥不光能提供客觀的數(shù)據(jù)，更應(yīng)該改變看待疾病的視角、治療的方法，以及醫(yī)務(wù)人員和患者的預(yù)期。

但無論藥效如何，藥物本身都不能自動做到這些。讓前述改變發(fā)生的活動即為“市場營銷”。他提到，“銷售”一款突破性藥物，可以說是一家創(chuàng)新公司承擔(dān)起將正確的藥物送到正確患者手中的重任——沒有銷售創(chuàng)新的新藥創(chuàng)新是不完整的。

在醫(yī)藥生態(tài)更成熟、biotech和大藥企分工更明確的美國市場，前述工作通常由大藥企完成。成功biotech的命運(yùn)則是做出有價值的管線，然后被大公司收購。

但對國內(nèi)這批biotech來說，其業(yè)務(wù)實(shí)際上包攬前后所有環(huán)節(jié)，一方面的確有創(chuàng)始人想將biotech發(fā)展成biopharma的野望，另一方面也不乏國內(nèi)醫(yī)藥市場環(huán)境和政策的現(xiàn)實(shí)因素。

君實(shí)生物原CEO李寧曾向界面新聞表示，如果是在美國，公司肯定不自己做生產(chǎn)，而是讓CDMO（醫(yī)藥合同研發(fā)生產(chǎn)外包）做?！耙?yàn)槲抑劳獍薪?jīng)驗(yàn)，F(xiàn)DA（美國食藥監(jiān)局）能夠接受，而且生產(chǎn)很可靠?！?/p>

但在國內(nèi)，除了技術(shù)，找外包還會面臨產(chǎn)能和成本控制問題。銷售上的問題也是類似。

當(dāng)時的國內(nèi)市場中，除了跨國藥企引進(jìn)創(chuàng)新藥，國內(nèi)大藥企仍以仿制藥（普藥）業(yè)務(wù)為主，兩類產(chǎn)品的人效（銷售額/商業(yè)化人員數(shù)量）分別約為300萬元/人、100萬元/人。而銷售創(chuàng)新藥和普藥積累起的是不同的經(jīng)驗(yàn)，雙方都存在著自己的盲區(qū)。

劉敏向界面新聞舉例，普藥商業(yè)化團(tuán)隊更多是將藥企給到的信息不斷地傳播給醫(yī)生、客戶，不一定能意識到data generation（數(shù)據(jù)生成）的重要性。創(chuàng)新藥的商業(yè)化團(tuán)隊在傳遞產(chǎn)品優(yōu)勢同時，則更需要考慮如何與醫(yī)生基于患者需求進(jìn)行探索性科研，生成有意義的上市后臨床數(shù)據(jù)，同時擴(kuò)大學(xué)術(shù)影響力，也使其更了解新品，讓醫(yī)生、患者和藥企共贏。

在此之下，國內(nèi)biotech自建工廠、擴(kuò)產(chǎn)能、招商業(yè)化團(tuán)隊也就成了一種不得不的選擇。但即使有MNC在國內(nèi)打樣，最早這批biotech也很難“照葫蘆畫瓢”。

一方面是因?yàn)?，跨國藥企的中國區(qū)背靠總部這棵參天大樹，后者手握全球?qū)＜?、學(xué)術(shù)資源和品牌影響力，涉及到能不能讓醫(yī)生參與國際臨床研究、發(fā)表學(xué)術(shù)文章等等。萬江提到，這確實(shí)是國內(nèi)biotech此前遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上的地方。

另外，早先跨國藥企的一些品種實(shí)際上處于獨(dú)占鰲頭、無人競爭的狀態(tài)。據(jù)米內(nèi)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，2018年生物類似藥上市前，羅氏的老三家馬車曲妥珠單抗（赫賽?。?、貝伐珠單抗（安維?。?、利妥昔單抗（美羅華）在國內(nèi)的銷售額高達(dá)97億元。羅氏也以此在腫瘤領(lǐng)域占據(jù)榜首，銷售額遠(yuǎn)超恒瑞、齊魯?shù)却髲S。

國內(nèi)創(chuàng)新藥商業(yè)化資深人士嚴(yán)明明向界面新聞直言，對HER2陽性的病人，醫(yī)生沒法不用赫賽汀，“這樣的藥根本不用費(fèi)勁賣”，直到復(fù)宏漢霖的生物類似藥漢曲優(yōu)上市。

換而言之，很難說跨國藥企創(chuàng)新藥300萬元/人的高人效到底是因?yàn)椤八幒谩?，醫(yī)生不得不用，還是因?yàn)椤皶u”。由此，在同質(zhì)化競爭、國談控費(fèi)之下，跨國藥企的一些經(jīng)驗(yàn)自然也就不靈了。因此，也并不是每一位從MNC跳槽到創(chuàng)新藥企的商業(yè)化負(fù)責(zé)人最終都獲得了成功。

“請人賣藥”？看上去很美

但至今，“成功商業(yè)化”的公司無不是自建團(tuán)隊。盡管“請人賣藥”成為越來越多biotech的選擇，但終止合作的案例也比比皆是。

華領(lǐng)醫(yī)藥和拜耳分手前，君實(shí)和阿斯利康不止沒撐過“紙婚”，后者自己還調(diào)整了團(tuán)隊、解散了及縣業(yè)務(wù)部。康希諾的流腦疫苗尚未開賣就收回了商業(yè)化權(quán)益，復(fù)星醫(yī)藥和艾力斯還走入仲裁?！昂献髻u出大藥”的案例則尚未出現(xiàn)。

究其原因，接力跑的名次顯然不只由最后一棒決定。早在商業(yè)化前，新藥與新藥之間就拉開了差別。

萬江向界面新聞分析，自建團(tuán)隊的biotech往往做的是first-in-class（FIC，同類最先）藥物，認(rèn)為自家產(chǎn)品是顛覆性創(chuàng)新藥，可以做到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，三五年內(nèi)能達(dá)到10億元的里程碑銷售額，因此才敢于“自己賣藥”。

恰恰是那些市場不夠大、跑得不夠快的產(chǎn)品，才需要在銷售上有優(yōu)勢的大廠幫忙。后者分取產(chǎn)品銷售額的同時，也在幫biotech分?jǐn)偵虡I(yè)化風(fēng)險。

典型者如康方生物的首個產(chǎn)品派安普利單抗，其商業(yè)化權(quán)益交給了正大天晴，2021年8月上市時已是第五款國產(chǎn)PD-1。而此后的兩款FIC產(chǎn)品卡度尼利單抗（PD-1/CTLA-4）、依沃西單抗（PD-1/VEGF）則都由康方自己來賣。2023年，僅憑后線治療宮頸癌這一小適應(yīng)證，卡度尼利單抗就賣超13億，依沃西單抗也在上市一個月后賣出1億元。

而對“合作賣藥”來說，賣方想分?jǐn)傦L(fēng)險的同時，買方實(shí)則也對引進(jìn)的產(chǎn)品抱有期待。萬江告訴界面新聞，因?yàn)橘I方銷售引進(jìn)產(chǎn)品的成本更高，所以雙方最初都希望藥能賣好。但真實(shí)世界往往和設(shè)想中的美好藍(lán)圖有所差距。

一個從合作到分手的典型過程便是：合作之初預(yù)期產(chǎn)品一年內(nèi)大賣，兩三年內(nèi)飛一樣的增長，給雙方帶來非?？捎^的銷售額和利潤。但第一年可能國談或醫(yī)院準(zhǔn)入沒做好，第二年就開始相互指責(zé)、推諉，買方覺得賣方的產(chǎn)品本身有短板，賣方覺得買方的商業(yè)化工作不夠努力，直到最后一拍兩散。

另外，biotech組織靈活、善于創(chuàng)新研發(fā)，大藥企家底厚實(shí)、長于商業(yè)運(yùn)營。這決定了各自的思路是“小公司怕做錯，大藥企怕錯過”。劉敏坦言，也確實(shí)有一些大公司財大氣粗，引進(jìn)產(chǎn)品實(shí)際上是買斷一個選擇權(quán)（option），但對未來的商業(yè)化收益并不十分在意。

“biotech感覺把自己的命根子交出去了，但買方可能覺得花這點(diǎn)錢就是毛毛雨、無所謂?！彪p方不同的心態(tài)也容易讓“合作賣藥”走向失敗。

嚴(yán)明明則建議，biotech商業(yè)化前就應(yīng)該想清楚，到底是要自建團(tuán)隊，還是交給別人賣藥。如果是后者，干脆讓對方買斷管線權(quán)益，堵死退貨的可能，biotech則專注到下一個新品上。

創(chuàng)始人之困局

雖然商業(yè)化的選擇和表現(xiàn)在新藥立項(xiàng)、定位之初就埋下伏筆，但矛盾的是，國內(nèi)biotech在創(chuàng)立、管線早期少有商業(yè)化方面的人才參與公司管理和決策。

自2015年藥審改革，2018年港股18A、2019年科創(chuàng)板第五套新規(guī)實(shí)施，接連落地的行業(yè)政策為國內(nèi)新藥研發(fā)提供了前所未有的沃土，先行者們通過IPO退出，實(shí)現(xiàn)財富自由的例子也不罕見，這無不吸引著海量的創(chuàng)業(yè)者回國，踏入創(chuàng)新藥領(lǐng)域。

但實(shí)際上，這批biotech創(chuàng)始人絕大多數(shù)是科學(xué)家出身，一定程度上也帶著在研發(fā)、技術(shù)上的偏執(zhí)和傲慢。當(dāng)順著審評審批加速、資本開閘的東風(fēng)走到產(chǎn)品上市時，他們在商業(yè)化階段既沒有了政策的紅利，也鮮有自己的優(yōu)勢。

萬江提到，對于不少創(chuàng)始人來說，他們的目標(biāo)便在于把藥物做到監(jiān)管系統(tǒng)批準(zhǔn)上市，等產(chǎn)品真正開始商業(yè)化銷售時，“很多人已經(jīng)沒有持續(xù)（創(chuàng)業(yè)）的動力了”。

嚴(yán)明明也分析，一方面，對創(chuàng)始人來說，即使不需要去應(yīng)對小醫(yī)生，也總歸要應(yīng)對大專家、大客戶。同時，抓商業(yè)化意味著要管理最下至一線醫(yī)藥代表在內(nèi)的一大群人，“這件事情其實(shí)又是臟活又是累活，科學(xué)家從內(nèi)心深處都是拒絕的?！?/p>

另一方面，相比于等待銷量爬坡，投資人更希望盡快出售公司、退出變現(xiàn)，所以biotech決策層中，實(shí)際上缺乏站在商業(yè)化角度的聲音。

萬江同樣觀察，國內(nèi)一些biotech的董事會“提前”對標(biāo)了跨國藥企，請到了財務(wù)、稅務(wù)、政策方面的專家，這“看起來高大上”，但實(shí)際上公司本身還處于創(chuàng)業(yè)階段，董事會卻里沒有明確的商業(yè)化路徑方法和具體執(zhí)行干活的人。

他提到，一些創(chuàng)始人僅通過業(yè)內(nèi)顧問籠統(tǒng)地感知行業(yè)全貌，不能深入地了解所處的市場競爭格局和環(huán)境，也不知道具體如何拿到業(yè)務(wù)、管理團(tuán)隊、進(jìn)行市場競爭策略、規(guī)劃學(xué)術(shù)開發(fā)等等。在此之下的決策就會滯后，甚至有失偏頗。而商業(yè)化人員的定位又只在執(zhí)行，因此也感到無的放矢。

這也導(dǎo)致了一些創(chuàng)新藥在監(jiān)管上通過了科學(xué)系統(tǒng)的考驗(yàn)，卻難以取得商業(yè)上的成功。在萬江看來，只有把商業(yè)化核心人員也納入到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，把商業(yè)化的專業(yè)意見和建議納入決策層，公司才能更加成熟、穩(wěn)健，經(jīng)得住時間和市場考驗(yàn)。

而當(dāng)六年時間過去，最終仍在堅持自己做商業(yè)化的創(chuàng)新藥公司已成為少數(shù)人，但無論最終走了哪條路，大部分人迄今為止的答卷似乎都難以讓市場滿意，成功的商業(yè)化+自我造血的正循環(huán)依然還很遠(yuǎn)。